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BAT (British American Tobacco), il gigante del tabacco, sta progettando un cambiamento radicale del suo modello di business e, nel contempo, sta avanzando l’idea di trasformare completamente il mondo del tabacco.
Tra gli obiettivi, oltre alla digitalizzazione, c’è anche la preferenza per i prodotti elettronici, come le e-cigarettes e i dispositivi per il riscaldamento del tabacco, considerati meno dannosi rispetto alle sigarette tradizionali.
Jean-Pierre Cussac, capo globale dei servizi aziendali IT, ha rivelato il modo con cui lo staff tecnologico della BAT supporterà questa trasformazione aziendale.
Jean-Pierre Cussac “Siamo giunti al bivio di un modello di business.”
Le grandi aziende che dominano il mercato sono in corsa per andare oltre le sigarette tradizionali e puntare sempre di più verso i prodotti di nuova generazione (NGP), ritenuti potenzialmente meno pericolosi per la salute.
Un esempio sono le sigarette elettroniche che emettono vapore e tutti i dispositivi elettronici che, anziché bruciare tabacco, lo riscaldano:
“Con un numero maggiore di consumatori che utilizzano questi prodotti, significa che l’esperienza di chi consuma tabacco e nicotina sta cambiando. E l’IT, di conseguenza, deve supportare questo cambiamento.”
Continuando a parlare di questo cambiamento, Jean-Pierre Cussac ha inoltre aggiunto che la BAT, a livello attuale, si trova al bivio di un nuovo modello di business:
“L’evoluzione degli NGP rappresenta un punto di svolta per l’industria del tabacco. E questa trasformazione avrà un impatto enorme sul modo in cui abbracciamo il digitale. Inoltre il digitale sta giocando un ruolo sempre più importante in una categoria emergente, dove le persone sono alla ricerca di più informazioni possibili su questi nuovi prodotti.”
Il digitale, come sottolineato dal dirigente IT di BAT, può aiutare e informare non solo il pubblico di target – nello specifico i fumatori adulti – ma anche coinvolgerlo e presentargli, nel miglior modo possibile, i prodotti alternativi alle sigarette tradizionali:
“In questo modo, oltre a capire quali sono quelli disponibili sul mercato, il pubblico può anche vedere come funzionano e scoprire cosa pensa la scienza di questi prodotti rispetto alle sigarette.”
BAT: incremento vendita prodotti NGP, le previsioni del gigante del tabacco
Il potenziale di tale impegno è già scritto nei risultati e nelle previsioni finanziarie di BAT.
Quest’anno il gigante del tabacco, che distribuisce marchi di sigarette tradizionali come Camel, Newport, Pall Mall, Lucky Strike e Dunhill, prevede di generare oltre un miliardo di sterline dalla vendita dei prodotti NGP grazie al suo prodotto per eccellenza per il riscaldamento del tabacco, il Glo (THP), e la gamma di sigarette elettroniche con marchi come Vype e Vuse, in aumento di 0,5 miliardi di sterline rispetto al 2017.
Entro il 2022, secondo le previsioni di BAT, il nuovo flusso di entrate raggiungerà la quota record di 5 miliardi di sterline.
Mentre oggi gli NGP rappresentano solo il 5% dei ricavi del suo portfolio strategico, ma con una crescita delle vendite già pari al 750%, per la prima metà del 2020 la direzione strategica è chiara.
Per supportare questa nuova direzione, l’organizzazione IT sta cambiando rapidamente, spostandosi ben oltre il focus sull’IT run the business, incentrato su piattaforme digitali come SAP:
“Per gestire l’agenda digitale di questa azienda, l’organizzazione IT deve trasformarsi, sbloccando un nuovo valore commerciale. Quindi non si tratta più di un’organizzazione di back office che gestisce l’IT; vogliamo spostare l’attenzione sul front office e partecipare a questa grande rivoluzione.”
Il settore IT di BAT: dietro le quinte della sua riorganizzazione
Per arrivare a questa posizione, lo staff IT di BAT ha dovuto prima eseguire il proprio riavvio in tre fasi.
Ciò è iniziato nella prima parte di questo decennio, quando ha intrapreso un consolidamento e l’integrazione dei numerosi sistemi che stavano funzionando nei Paesi e nelle regioni di tutto il mondo.
Al centro di ciò c’era il Progetto TaO, il passaggio ad una singola istanza di SAP in tutti i 190 Paesi in cui opera.
Con quella piattaforma aziendale globale in atto, la concentrazione si è spostata, a metà del decennio, sul rimodellamento dell’esperienza dell’utente finale attraverso un’adozione entusiasta dei servizi cloud.
Il consolidamento dei data center è stato accompagnato dallo spostamento di molte applicazioni e server nel cloud pubblico, principalmente Microsoft Azure.
Data l’entità del passaggio, la BAT ha portato le competenze della società globale ICT Fujitsu per aiutarla a gestire la migrazione pluriennale dall’IT locale al cloud per gestire non solo le operazioni cloud quotidiane, ma anche l’accesso, il controllo, le patch e gli aggiornamenti.
La roadmap del cloud non manca certo di ambizione. Dopo aver disattivato i propri data center di livello 1 in Australia, a Singapore e in Brasile, la BAT vuole adottare un approccio cloud ibrido, con un singolo cloud privato in Germania e i restanti server e applicazioni nel cloud pubblico.
Tuttavia il gioco finale è più strategico che pratico:
“Dal punto di vista tecnologico avendo il nostro IT in un unico punto, è più facile da gestire, più economico e più contemporaneo. Tra non molto però ci darà anche la possibilità di sfruttare tutte le capacità disponibili sulle piattaforme cloud, come la scalabilità, il pay as you go, i prezzi e l’accesso alle nuove funzionalità.”
Ma se da una parte il back office porta efficienza e ottimizzazione, dall’altra non offre alcun valore commerciale o il vantaggio competitivo necessario in questo mercato in continua evoluzione:
“Quindi dove vogliamo giocare ora è nel front office e lavorare a stretto contatto con il resto dell’organizzazione per sbloccare le nuove opportunità di business intorno ai prodotti NGP.”
Ciò richiede che i processi IT e la consegna siano molto più agili:
“Nel contesto di questa opportunità rivoluzionaria, non possiamo occuparci di progetti simili a grandi cascate e che richiedono anni per essere implementati. In questo mercato i consumatori cambiano velocemente e quindi dobbiamo essere in grado di seguirli in modo rapido o, addirittura, di anticiparli.”
Un dettaglio che necessita non solo di una trasformazione radicale del modo con cui si affrontano le opportunità, ma anche del modo con cui si ascoltano i vari attori (clienti e collaboratori) e del modo con cui si affronta il mercato:
“Per esempio in Giappone, che attualmente è il mercato leader per i THP, la BAT dev’essere sensibile ai cambiamenti del gusto dei consumatori. E questo significa adottare nuove applicazioni e nuovi approcci.”
La stessa BAT sta cambiando per diventare più simile ad un’azienda tecnologica, ma per arrivare a questo traguardo, deve vivere e respirare sempre più in modo digitale.
Un cambiamento che l’organizzazione IT deve stimolare:
“La sfida che abbiamo nell’IT è quella di assicurarci che l’organizzazione più ampia sia più digitalizzata e consapevole, perché molte persone non comprendono sempre l’arte del possibile. Quando parliamo di digitale, tutti sono entusiasti, ma dobbiamo essere sicuri di capire veramente cosa intendiamo con questo e come possiamo usarlo per supportare il nostro business in trasformazione.”
Un passaggio fondamentale per coinvolgere le persone e rendersi conto che, per avere successo in questo nuovo mondo, è necessario imparare a fallire velocemente e andare avanti piuttosto che attenersi al pensiero troviamo la soluzione, dove l’aspettativa è che un progetto debba essere attivo per target, per budget, puntuale e così via:
“Con il digitale devi sperimentare e, se qualcosa funziona, lo espandi. Se non lo fai, in caso contrario, ti fermi e fai qualcos’altro.”
BAT: i motivi che l’hanno spinta a digitalizzarsi sempre di più
La posta in gioco è sicuramente alta per le aziende che non fanno questo spostamento, perché gli sfidanti digitali stanno già avendo un grande peso sul mercato.
Tali forze dirompenti hanno acuito le menti dello staff di BAT:
“I team aziendali hanno trascorso molto a capire cosa significhi digitale per BAT” ha affermato Cussac, “ma l’organizzazione non si illude di poterlo fare da sola. Le pressioni per reagire rapidamente e sfruttare le tecnologie digitali fanno sì che la BAT debba impegnarsi più profondamente con i propri partner tecnologici.”
Anche il rapporto con i fornitori IT è cambiato in modo significativo, perché quando BAT ha avviato la sua riorganizzazione digitale, l’ecosistema dei suoi partner è stato sfidato:
“I fornitori erano abituati a lavorare in un certo modo e noi volevamo interromperlo. Abbiamo quindi lavorato duramente per assicurarci che i nostri partner si trovassero sulla nostra stessa linea d’onda e vedessero dove stiamo andando. Questo ha significato anche cercare nuovi fornitori per noi, quindi sì, è stata una grande trasformazione.”
Anche la natura della partnership è cambiata, diventando sempre più collaborativa:
“Negli ultimi anni, per esempio, abbiamo lavorato molto con la Fujitsu per capire come potevamo interrompere e cambiare il nostro modello di business, in maniera da creare un’esperienza più user friendly e anche conveniente per BAT.”
Per fare ciò, come ha dichiarato Cussac, BAT non ha avuto bisogno di andare da Fujitsu per delineare i requisiti richiesti:
“Loro ci ascoltano, comprendono i problemi aziendali che dobbiamo risolvere, poi tornano con iniziative molto interessanti e dirompenti.”
Di conseguenza il modo con cui BAT gestisce il servizio di supporto, l’helpdesk e l’esperienza dell’utente finale è decisamente all’avanguardia:
“Per fare un esempio, attualmente stiamo collaborando con Fujitsu per vedere come sfruttiamo l’intelligenza artificiale e per rimuovere le barriere linguistiche nell’helpdesk.”
L’obiettivo è quello di creare un helpdesk “linguistico agnostico”, di modo che gli utenti possano chiamare o inviare email nella loro lingua e con la tecnologia di base che gestisce la traduzione in tempo reale:
“Ciò torna particolarmente utile quando i biglietti dell’helpdesk devono essere passati tra i gruppi di diverse nazionalità e organizzazioni per poter essere risolti.”
